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'두려움 없는 조직'을 읽고
(에이미 에드먼슨 지음/최윤영 옮김/다산북스/초판1쇄 2019.10.1./초판22쇄 2023.6.12./272쪽/18,000원) 이 책은 남편이 다니는 회사에서 직원들에게 나눠준 책으로 남편이 이 책을 집에 가지고 와서 읽어보게 되었다. 처음에는 이런 책을 가져오면 읽지도 않고 중고로 팔아버리거나 했는데 이제는 생각을 바꿨다. 어떤식으로든 또는 언젠가는 나에게 도움이 되겠지라는 생각으로 읽는다. 과학자가 과학책만 읽지 않고 문학책을 읽고 문학가가 문학책만 읽지 않고 과학책을 읽어 자기 삶에 도움을 얻는 것처럼 말이다. 그리고 평소에 안 읽는 분야의 책을 읽으면 우리의 뇌가 아주 좋아한다. 저자 에이미 에드먼슨은 하버드 경영대학원 종신교수이다. 1996년부터 하버드에서 리더십과 팀 조성, 의사결정과 조직 학습 분야를 가르치고 있으며, 25년 동안 ‘심리적 안정감’을 연구해 전 세계 경영학계에서 큰 주목을 받았다. 다음은 이 책의 주요 내용을 발췌, 요약, 정리하여 적어본 것이다. 산업혁명 시기에는 ‘표준화’가 기업의 가장 큰 성장 동력이었다. 노동자들은 거의 모든 업무에서 단 하나의 가장 효과적인 작업 방식을 수행하도록 강요받았다. 하지만 오늘날의 성장 동력은 이때와 전혀 다르다. 바로 ‘아이디어’와 ‘독창성’으로 승부를 보는 시대다. 지식 기반 사회에서는 역량있는 인재를 영입하는 것만큼이나 그들이 자신의 생각과 의견을 자유롭게 털어놓고 공유할 수 있도록 ‘심리적으로 안정된 분위기’를 조성해주는 것이 무엇보다 중요하다. 나는(저자) 지난 25년간 하버드 경영대학원에서 연구자로 지내오며 ‘심리적 안정감’이라는 요소가 기업과 학교, 병원과 정부 기관 등 모든 조직에서 프로젝트의 성패를 좌우한다는 사실을 밝혀냈다. 넓은 의미에서 심리적 안정감은 ‘조직 구성원이 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기’를 뜻한다. 좀 더 구체적으로는 당황스러운 상황에 직면하거나 응징당할지도 모른다는 두려움에서 벗어나, 자신의 실수와 우려를 기꺼이 이야기할 수 있는 분위기다. 지식 기반 사회에서 이는 조직의 성과를 극대화하는 아주 사소하지만 확실한 요인이다. 따라서 리더라면 반드시 학습과 혁신을 통해 조직이 성장할 수 있는 심리적 안정감을 만드는 일에 매진해야 한다. 심리적 안정감을 구축하는 세 가지 방법 1단계) 토대 만들기 ‘실패의 틀’을 바꿔라. 예를 들면, 구글 X는(구글의 모기업 ‘알파벳’의 혁신 관련 자회사다.) 실패한 팀에게 보너스를 준다. 실패를 두려워하지 않고 도전할 수 있게 하며, 실패를 통해 배워서 더 나아갈 수 있게 해 준다. 진정한 실패는 실패를 통해 아무것도 배우지 않는 것이다. 진정한 실패는 실패하는 게 두려워 온전한 위험을 감수하지 않는 것이다. 성공적인 실패는 일종의 예술이다. 구글X의 사례를 토대로 생각해 봤을 때 결국 리더가 적극적으로 나서 안전하게 실패할 수 있는 환경을 조성하지 않는 한, 실패를 피하려는 사람들의 노력은 달리 막을 방법이 없다. 심리적 안정감의 토대를 구축하는 데 중요한 것은 실패가 언제든지 일어날 수 있는 일이라는 걸 조직 구성원에게 인지시켜 주는 일이다. 좋은 실패도, 나쁜 실패도 늘 발생할 수 있으며 ‘어떤 실패를 했느냐’가 아니라 ‘실패에서 어떤 교훈을 얻었느냐’를 늘 주시해야한다. 리더의 역할을 재정의 해야한다. 지금껏 리더는 정답을 갖고 있는 사람, 지시하는 사람, 그리고 지시의 결과와는 상관없이 그 내용을 평가할 수 있는 사람으로 인식되어 왔다. 이러한 프레임에서는 리더를 제외한 모든 직원이 그저 주어진 지시에 순응하는 ‘부속품’에 지나지 않는다. 모든 문제의 정답도, 직원들의 업무를 평가하는 절대적인 권력도 전부 한 명의 리더에게 집중되어 있기 때문이다. 조직 전반에 두려움이 만연할 수밖에 없다. 반면 새로운 프레임에서는 심리적으로 안전한 근무 환경이 꼭 필요하다는 논리가 강조된다. 이 프레임에서 리더는 업무의 방향을 설정하고, 직원들의 생각과 의견을 수렴해 전략을 수립하고 개선하는 역할을 한다. 또 직원들이 지속적으로 학습할 수 있는 환경을 조성해 목표를 성취할 수 있도록 이끈다. 이때, 직원은 중요한 지식과 통찰력으로 회사에 기여한다. 리더가 자신의 판단이 잘못되었음을 솔직하게 인정할 때 오히려 직원들의 심리적 안정감을 높이고 결속력을 강화한다.(p.113 2011년 3월 동일본 대지진 당시 후쿠시마 제2원자력발전소의 영웅 나오히로 마스다 소장) 한 차원 높은 목표로 동기를 부여하라. 업무의 목적을 강조하는 것은 심리적 안정감의 토대를 구축할 때 필요한 또 하나의 핵심 요소다. 직원들의 업무가 고객을 위해, 나아가 인류를 위해 왜 중요한지를 끊임없이 상기시켜 주면, 그들은 갖은 어려움 속에서도 끝까지 업무를 완수할 에너지를 얻는다. 2단계) 참여 유도하기 겸손하되 적극적으로 파고들어라. 리더가 마치 모든 정답을 안다는 듯이 군림하는 분위기에서는 그 누구도 문제를 제기할 수 없다. 반면 겸손과 호기심을 바탕으로 무엇이든 배우려는 리더와 함께라면 구성원은 자연스럽게 안정감을 느끼고 더 많은 아이디어를 제시하게 된다. 리더는 자신의 겸손을 직원들에게 베푸는 ‘혜택’으로 여겨서는 안 된다. 오히려 겸손은 회사의 생존을 좌우하는 리더의 지극히 현실적인 태도이자 필수적인 마음가짐이다. 한 가지 주의할 점은 ‘자신감’과 ‘겸손’이 서로 반대되는 말은 아니라는 것이다. 지식과 역량이 충분한 리더라면 가식적인 겸손을 보여주는 것보다 오히려 자신 있는 모습을 드러내는 게 훨씬 효과적이다. 겸손은 단순히 자기 능력을 뽐내지 않는다는 개념이 아니다. 내가 모든 답을 알고 있지는 않으며, 내 말이 곧 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하는 태도다. 다수의 연구 결과 리더가 이같이 겸손한 태도를 보이면 구성원 역시 배우는 자세로 업무에 임한다는 게 증명됐다. 포용적인 리더는 적극적으로 질문하는 태도와 더불어 상황적 겸손을 겸비한 인물이다. 그리고 다음의 세 가지 행동적 특징을 모두 만족시킨다. ‘가까이 다가갈 수 있는 대상인가?’, ‘자신에게서 오류가 발생할 가능성을 인정하는가?’, ‘다른 직원들의 의견을 적극적으로 수렴하는가?’ 구성원의 참여를 유도하기 위해 상황적 겸손을 보여줬다면, 그다음 단계는 질문하기다. 질문의 기본은 상대방의 대답에 진정으로 의미를 부여하는 것이다. 먼저, ‘정답을 모른다’는 태도로 물어야 한다. 긍정이든 부정이든 상대방의 대답에 제한을 두지 말아야 한다. 또한 구성원이 서로 간의 생각을 공유하는 데 도움이 되는 형태로 질문을 건네야 한다. 효과적인 질문의 열 가지 특징 1. 질문받는 사람의 호기심을 자극한다. 2. 깊이 있는 대화를 유도한다. 3. 생각하게 만드는 힘이 있다. 4. 여러 가지 가정을 수면 위로 끌어올린다. 5. 창의성과 가능성을 촉진한다. 6. 앞으로 나아갈 힘을 생성한다. 7. 질문 자체에 집중하게 만든다. 8. 동료들과 함께 의견을 나누도록 한다. 9. 깊은 여운을 남긴다. 10. 더 많은 질문을 유발한다. 예시) 우리가 놓친 건 없을까요?, 다른 방법도 있지 않을까요?, 누구 다른 생각을 가진 분 없나요?/ 어떻게 그런 생각을 하게 되었죠?, 사례를 들어 줄 수 있나요? 3단계) 생산적으로 반응하기 업무를 바라보는 틀을 재구성해 심리적 안정감의 토대를 마련하고, 상황적 겸손과 질문하기로 구성원의 참여를 이끌어냈다면, 그다음으로는 진심으로 실패를 축하하고 격려하는 분위기를 조성해야 한다. 안전한 조직 환경을 만드는 리더의 마지막 임무는 ‘기꺼이 위험을 무릅쓰고 자신의 목소리를 낸 직원에게 생산적인 반응을 보여주는 것’이다. 그리고 이 생산적인 반응은 다음 세 가지 특징으로 요약할 수 있다. ‘감사 표현하기’(결과가 어떻든 노력에 대해 먼저 충분히 칭찬하라), ‘실패라는 오명 제거하기’(기존의 프레임-실패는 절대 받아들일 수 없는 것, 능력 있는 직원은 실패하지 않음, 목표는 실패를 막는 것, 결과적으로 모든 구성원이 실패를 숨김으로써 스스로를 보호함/ 새로운 프레임-실패는 도전하는 과정에서 생기는 당연한 결과, 능력 있는 직원은 실패를 통해 배우고 학습하며 동료와 공유함, 목표는 실패를 통해 학습을 증진하는 것, 그 결과 공개 토론, 발 빠른 학습과 지속적인 혁신이 일어남.) ‘위반 행위에 엄격히 조치하기’(때로는 비난받아 마땅한 행위를 한 당사자를 해고하는 것이 가장 생산적인 반응이다. 이는 심리적 안정감에 해가 되는 것이 아니다.)이다. 심리적 안정감에 대한 몇 가지 편견들 심리적 안정감은 친절함과 다르다. 늘 타인의 의견과 생각에 동의하면서 서로를 친절한 사람으로 포장해주는 것도 심리적 안정감의 일환일까? 이는 완전히 잘못된 생각이다. 아니, 오히려 정반대다. 심리적 안정감이란 자신의 생각을 가감 없이 자유롭게 표현하고 솔직한 피드백을 주고받으면서 생산적인 결과를 이끌어내는 분위기다. 어느 직장에서나 불가피하게 발생하는 의견 충돌에 구성원 개개인이 심리적으로 타격을 받지 않는 상태를 뜻하기도 한다. 심리적 안정감은 친절함이나 상냥함과 거리가 멀다. 비슷한 맥락으로 편안함이나 안락함을 뜻하지도 않는다. 오히려 듣기에는 조금 거칠고 쓴 말일지라도 생산적인 갈등을 통해 서로의 입장을 이해하고 학습하는 여건이라고 볼 수 있다. 경청하는 자세는 곧 존중하는 마음을 표현하고 상대방의 존재가 온전히 환영받고 있다는 걸 나타낸다. 그렇다고 상대방의 말에 무조건 동의해야 한다는 건 아니다. 때로는 그 의견이 내 생각과 전혀 다를 수 있다. 누누이 강조하건대 자신의 생각과 의견을 표현해준 그 노력만큼은 가치를 인정해줘야 한다. Q. 여전히 수직적인 위계질서를 강조하면서 독불장군처럼 굴지만 성공하는 리더도 많다. 이들 조직이 성공한 원인은 무엇일까? 적절한 타이밍이나 경쟁자가 없는 경우, 획기적인 아이디어, 기가 막힌 운 등이 작용했다. 그리고 이 경우 성공이 수명이 그리 길지는 않을 것이다. 이 같은 상황에서 역량 있는 똑똑한 인재가 다른 기회를 찾아 떠나는 건 당연한 절차다. 또한, 리더 한 사람이 천재에 버금갈 정도로 아주 뛰어난 경우도 있다. 스티브 잡스가 대표적이다. 만약 당신이 조직의 리더로서 이 범주에 속한다면, 모든 일을 스스로 결정하고 직원들에게는 그저 실행만 요구하라. 심리적 안정감 따위는 굳이 필요없다. 여기까지가 이 책에서 중요하다고 생각한 내용을 발췌하여 적어본 것이고 이제부터는 간단히 나의 생각을 밝히겠다. 이 책에서 가장 많이 사용하고 있는 단어이자 핵심 용어는 (조직내에서 팀원들의) ‘심리적 안정감’이다. 조직 구성원들이 마음을 열고 조직의 일에 헌신적으로 참여하고, 조직에 도움이 되는 제안을 스스럼없이 하고 조직의 발전을 위하여 힘쓰고 조직원 스스로도 성장하기 위해서는 ‘심리적 안정감’이 필수 요소이다. 책에서도 말했듯이 제일 중요한 것은 리더의 역할이다. 나는 학생들을 가르칠 때 학생들이 심리적인 안정감을 가지도록 노력했다. 발표하는 것으로 예를 들어보겠다. 학생들은 발표하는 것을 두려워해서 발표를 잘 하지 않는다. (틀릴까봐, 망신 당할까봐, 정답이 아닐까봐..등의 이유로) 나는 학생들이 발표를 하면 그것이 정답이든 아니든 무조건 잘했다고 칭찬을 했다. 수학 시간에 정답이 10인데 13이라고 발표를 했다고 치자. 그러면 다른 아이들은 그 아이가 틀렸다고 깔깔 웃고 놀린다. 그러면 나는 그렇게 말하지 말아라. 자신의 생각을 남들 앞에서 밝히는 것 자체가 훌륭한 행위라고 알려준다. 발표를 안 하는 친구들도 있지 않느냐. 이 학생은 수업시간에 열심히 참여하는 태도가 훌륭하다. 그리고 자신의 생각을 말함으로써 그것이 틀렸을 때 피드백을 받을 수 있는 기회를 얻지 않았느냐.이런식으로 발표하는 행위는 무조건 좋은 것이라고 엄청 치켜세워준다. 그리고 실제로 틀린답을 말했어도 왜 그렇게 생각했는지 이유를 물어보고 잘 들어준다. 그리고 그렇게 생각할 수도 있겠구나, 참 창의적이구나. 난 그런 생각 못 했는데..라는 말로 또 그 학생의 말을 치켜세워준다. (이것은 아이들이 발표를 많이 하게 하려고 단순히 기법을 활용하는 것이 아니라 실제로 그렇게 생각한다.) 그러면, 아이들은 정답을 말해야 좋은 반응을 얻고 정답이 아니면 부정적인 반응을 얻는다는 부담감을 느끼지 않기 때문에 무조건 발표를 많이 한다. 그렇다고 틀린답을 맞다고 하지는 않는다. 다양한 답이 가능하면 그것도 맞을 수 있다라고 말하지만, 전혀 엉뚱한 답이면 정답과 거리가 멀다라고 얘기를 해 준뒤 그래도 발표한 것은 잘했다고 말해준다. 교사로서 내가 크게 보람을 느낄 때는 발표를 원래 잘하는 아이가 발표를 항상 열심히 할 때가 아니라 수줍음이 많고 소심해서 발표를 생전 안 하던 아이가 심리적 안정감을 느끼고 변화되어서 발표를 열심히 할 때이다. 심리적 안정감을 주는 것은 이처럼 중요하다. 하지만, 자신이 리더가 아니라 직원일 때, 조직내의 리더가 심리적인 안정감을 주는 사람과는 거리가 멀 때 안타까움을 많이 느낀다. 아마 대부분의 조직이 그러지 않을까 싶다. 내가 속한 조직도 나의 남편이 속한 조직도 그러니까 말이다. 무슨 얘기를 꺼낼 수가 없다. 그냥 듣고만 있어야 되고, 리더가 무슨 말을 하든 맞다고 맞장구를 쳐줘야 한다. 조직에 잘못된게 있어도, 더 좋은 제안이 있어도 말을 하면 안 된다. 경험상 리더에게 좋은 소리를 못 듣는다는 것을 너무나 잘 알고 있기 때문이다. 그냥 침묵하고 있는게 자신의 신상에 좋다. 리더들이 이런 책들을 많이 읽어야 하는데 그들은 읽지도 않고 읽어도 변화되지 않는게 현실이다. 그나마 현실적인 대안은 직원들이 리더가 될 때 심리적인 안정감을 주는 리더가 되는 것이다. 그리고 어느 위치에 있든 가장 높은 리더가 아니더라도 자신이 리더의 역할을 맡을 때 심리적인 안정감을 주는 리더가 되면 된다. 예를 들면, 가정에서 자녀들에게 부모는 리더이니 자녀들에게 심리적인 안정감을 주는 부모가 되면 된다. 또, 내 밑에 팀원이 2-3명 있다고 하면 그들에게 심리적인 안정감을 주는 좋은 리더가 되면 된다. 심리적인 안정감을 주는 리더가 되면 결국 그 혜택은 직원, 리더, 조직, 조직 밖의 사람들 모두에게 돌아간다. 이 책에는 심리적인 안정감을 느끼지 못 해 윗 사람에게 제대로 말을 하지 않아 큰 사고가 나서 수백명이 죽는 사고가 난 예화, 심리적인 안정감으로 조직내 의사소통이 활발하여 큰 성과를 이룬 기업등 심리적 안정감과 관련하여 무수한 사례가 담겨 있는데 그 예화들은 리뷰에 쓰지 않았음을 밝힌다. |
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